Études sur les pratiques du SBF 120

Nous publions annuellement trois études qui font aujourd’hui référence dans de nombreuses sociétés cotées avec des structures très diverses d’actionnariat :

  • Les directions générales, les conseils et les comités de rémunération disposent d’une base exhaustive d’informations pour définir ou valider les politiques de rétribution des dirigeants.
  • Les directions rémunération et avantages sociaux ont en leur possession des éléments de comparaison qui légitiment de manière plus pertinente leurs recommandations.

Évolution des politiques de rémunération

Performance des incitatifs à long terme

Politiques internationales de retraite

Conseil en management

Nos missions de conseil restent focalisées sur deux priorités majeures :

  • L’adéquation de la rémunération aux enjeux de l’entreprise, notamment en ce qui concerne l’attraction et la rétention de compétences particulièrement recherchées.
  • La conformité en matière de gouvernance aux principes de l’évaluation « ESG », du « Say on Pay » ainsi que du « Pay for Performance ».
 

ALIGNEMENT AVEC LES ENJEUX DE L'ENTREPRISE

Élaboration de benchmarks et groupes comparateurs

Audit de la cohérence de la politique de rémunération

Conception des incitatifs et plans de retraite

Élaboration de benchmarks et groupes comparateurs

Les décideurs cherchent à obtenir des bases rationnelles de comparaison avec différents panels de sociétés (leaders, concurrents, indices boursiers) afin de mieux repérer les options à envisager lorsqu’ils font évoluer une politique de gouvernance.

L’exploitation efficace des benchmarks nécessite de concevoir des groupes comparateurs sur mesure. Pour y parvenir, il convient d’appliquer des critères très précis de sélection qui vont convaincre de la pertinence des sociétés retenues.

Principaux livrables
  • L’identification de groupes comparateurs prenant en compte la taille, l’activité, l’organisation, la culture et les feuilles de routes stratégiques de l’entreprise.
  • L’évaluation préalable du poids de chaque poste s’assure que l’analyse comparative avec le marché s’effectue sur la base de fonctions similaires.
  • La collecte et l’analyse des pratiques ainsi que des packages de rémunérations publiés dans les documents d’enregistrement universel et les enquêtes salariales concernant les dirigeants.
  • L’élaboration de rapports de synthèse présentant nos recommandations dans un format facilement exploitable par une direction générale.

Audit de la cohérence de la politique de rémunération

La bonne compréhension des priorités culturelles, opérationnelles et boursières de l’entreprise conduit à concevoir une structure des rémunérations et une pondération des objectifs qui soient cohérentes avec les contributions attendues de chaque catégorie de dirigeants.

L’analyse préalable des enjeux, généralement exprimés à travers la raison d’être et le business plan d’une société, s’avère nécessaire afin de privilégier les types de rétribution (fixe ou variable, à court ou long terme, individuelle ou collective) qui vont faciliter l’atteinte de performances supérieures.

Principaux livrables
  • L’identification des composantes et des facteurs critiques de succès du modèle économique de l’entreprise.
  • La conception d’une cartographies des postes de dirigeants par niveau de création de valeur et susceptible d’obtenir un large consensus auprès d’une direction générale.
  • La mesure de la compétitivité et de l’équité salariale pour chaque classe de postes, reflétant chacune une réelle progression en termes de responsabilité (dirigeant, directeur, senior manager).
  • L’élaboration d’une feuille de route précisant les ajustements nécessaires de la rémunération cible en structure et en niveaux tout en s’assurant de la pondération cohérente des objectifs.
  • La simulation financière des différents éléments de la rémunération sur la base des changements retenus par la direction générale.

Conception d'incitatifs et plans de retraite

Lors de l’élaboration des budgets et des business plans, il convient de parvenir à un juste équilibre entre la satisfaction des attentes des actionnaires et une faisabilité des objectifs qui suscitent un réel engagement durable des collaborateurs.

L’analyse de l’historique des objectifs ainsi que des résultats de sociétés comparables sert à optimiser la complémentarité des plans incitatifs et des régimes de retraite, dont les conditions de performance seront véritablement ambitieuses et réalistes.

Principaux livrables
  • Le classement de l’entreprise par rapport à ses concurrents en ce qui concerne les conditions de performance marché et hors marché les plus fréquentes.
  • La sélection de critères et de niveaux de performance particulièrement pertinents et qui démontrent aux actionnaires la bonne conception des incitatifs.
  • La fixation de niveaux de performance capables de motiver positivement et durablement les bénéficiaires de bonus et d’incitatifs à long terme. L’optimisation des solutions envisageables de retraite dans une logique d’épargne de source professionnelle, mieux adaptée à la stratégie patrimoniale des dirigeants.
  • La simulation du rendement des plans (le rapport entre le gain de l’employé et le coût pour l’employeur) afin d’arbitrer rationnellement entre plusieurs types d’incitatifs ou de régimes de retraite.

ADÉQUATION AUX CODES DE GOUVERNANCE

Intégration de critères ESG dans la structure de rémunération

Justification au moyen du « Pay for Performance »

Conformité aux principes et règles du
« Say on Pay »

Intégration de critères ESG dans la rémunération

L’utilisation de critères ESG (Environnement, Social, Gouvernance) dans les plans d’incitatifs à court et long terme incite les dirigeants à manager en priorité les risques potentiellement les plus élevés pour l’entreprise.

Les directions générales ont à définir des conditions de performance réellement mesurables et complémentaires entre les différents incitatifs, sachant que pour certaines d’entre elles les progrès ne seront prouvés qu’à très long terme.

Principaux livrables
  • La sélection des thèmes ESG cohérents avec la raison d’être et le business model de l’entreprise.
  • L’analyse et la recommandation des critères très fréquemment pris en compte dans la structure de rémunération des dirigeants.
  • L’évaluation des agences de notation extra-financières en fonction notamment de leur méthodologie et politique de facturation.
  • La création de tableaux de bord ESG à publier dans le document d’enregistrement universel.

Justification au moyen du « Pay for Performance »

Les documents d’enregistrement universel cherchent à mieux justifier les niveaux de rémunération prévus ou dus aux mandataires sociaux exécutifs en se référant à une analyse des performances obtenues par des entreprises réellement comparables.

Le « Pay for Performance » s’impose comme une méthode de représentation graphique démontrant que la révision ou le paiement d’un package de rémunération est plus ou moins mérité puisque sont pris en compte les écarts de résultats avec la concurrence.

Principaux livrables
  • L’identification d’un panel de sociétés réellement comparables.
  • La collecte puis l’analyse des données de rémunération ainsi que des résultats boursiers et financiers observés à court ou long terme chez les concurrents.
  • L’élaboration de représentations graphiques plus fiables et cohérentes que celles publiées par les sociétés de conseil en vote. La rédaction de l’argumentaire « Pay for Performance » intégré dans le document de référence.

Conformité aux principes et règles du « Say on Pay »

Les informations nécessaires aux votes des résolutions lors des assemblées générales doivent faire l’objet d’opinions favorables de la part des gestionnaires de fonds et des sociétés de conseil en vote.

Les entreprises ont tout intérêt à suivre une démarche proactive en anticipant les remarques légitimes des acteurs ayant à évaluer la publication des informations relatives à la rétribution des mandataires sociaux.

Principaux livrables
  • L’audit régulier de la partie rémunération du document d’enregistrement universel.
  • L’élaboration d’une feuille de route permettant de corriger ou d’améliorer les publications d’informations non conformes sur le fond ou la forme.
  • La rédaction d’un rapport de référence intégrant les pistes d’amélioration identifiées lors de l’élaboration du plan d’action.
  • La formation des membres du comité des rémunérations aux enjeux, notamment, du « Say on Pay ».
  • La présence des conseillers de BORACAY lors des assemblées générales afin d’élaborer un feed-back constructif sur la manière d’obtenir des taux de vote plus favorables.
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